Suy nghĩ chiến lược

Suy nghĩ chiến lược

Những tư vấn viên về quản lý và đào tạo thườ ng sử dụng cụm từ “suy nghĩ có chiến lược” khi nói về chiến thắng thương trường trước các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiến lược nhằm giúp

cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao hơn. Mặc dù những ví dụ như vậy rất có ích cho việc hiểu lối suy nghĩ có chiến lược nhưng chúng đặc biệt không

liên quan gì đế n những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật, những người

luôn cố gắng duy trì sự hoạt độ ng của các hệ thố ng mạng nội bộ hay cũng như xây dựng cho họ uy tín của một người chuyên nghiệp. Do vậy cách tư duy có chiến lược

giúp những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ như thế nào?

Thực tế sơ bộ

Cụm từ "có chiến lược" được sử dụng rất nhiều nhưng cụm từ đó thật sự có ý nghĩa như thế

nào đối với những người làm quản lý cấp trung bình trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật? Hãy xây dựng lòng tin và cố đem lại nh ững thay đổi tích cực bằng lối t ư duy có chiến lược về cách

thức để nhóm của bạn có thể đóng góp vào những mục tiêu kinh doanh chung.

Những tư vấn viên về qu ản lý và đào tạo thường sử dụng cụm từ “suy nghĩ có chiến lược” khi nói về chiến thắng thương trường trước các đối th ủ cạnh tranh bên ngoài. Những người quản

lý lâu năm thường dùng cụm từ này khi vạch chiế n lược nhằm giúp cho công ty của họ có được khả năng cạnh tranh cao h ơn . Mặc dù những ví d ụ như vậy rất có ích cho việ c hiể u lối

suy nghĩ có chiế n lược nh ưng chúng đặc biệ t không liên quan gì đế n nh ững người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật, những người luôn cố gắng duy trì sự hoạt động của các hệ thống mạng nội bộ hay cũng như xây dựng cho họ uy tín của một người chuyên nghiệp. Do vậy cách tư duy có chiế n lược giúp những người quản lý trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật chỉ ra phạm vi quan tâm của họ như thế nào?

Một trong những khó ch ịu mà những người quản lý hàng đầu hoặc ở mức độ trung bình thường thể hiện là cảm giác rằng họ mang những trách nhiệm đáng kể mà không có bất kỳ một thực quyền nào. Một trong những giáo sư của tôi đã đề cập đến giới quản lý ở mức độ

trung bình như là những “miếng thịt bị kẹp giữa một miếng bánh sandwich thật sự b ị hỏng”. Việc bị kẹp giữa những người quản lý cấp trên và đội ngũ nhân công dây chuyền là rất thử

thách là không có gì phải thắc mắc. Tuy nhiên, những người quản lý hàng đầu hay ở mức trung bình thật sự có cơ hội để đóng một vai trò quan trọng trong việc hoạt động thành công của

công ty. Vị trí ở giữa của họ chính là cơ sở cho những cơ hội của họ - và chính lối tư duy có chiến lược sẽ cho phép họ t ận dụng được những cơ h ội đó.

Tạo sự khác biệt ở nơi làm việc

Bằng cách suy nghĩ có chiến lược, bạn thường xuyên có thể biến những khó chịu phiền toái như đã đề cập ở trên thành những cơ hội. Những người suy nghĩ có chiến lược:

Hạn chế rơi vào tình trạng chỉ đơn thuần chạy theo yêu cầu hay đòi hỏi của người quản lý cấp

trên hay đội ngũ nhân công. Họ tự phát triể n một mức độ hiểu biết nhất định xem cần ph ải làm gì với đội ngũ làm việc của họ để tác động vào h ướng suy nghĩ, nhìn nh ận đánh giá của cả hai

bên.

Học cách trở thành những kênh thông tin đa chiều thực sự có ích. Những người quản lý cấp

trên th ường tin tưởng giao phó việc truyền đạt những định hướng chính sách và ưu tiên t ừ trên xuống đến đội ngũ nhân công bên dưới dưới dạng nh ững hướng dẫn rõ ràng và hữu ích cho

những người quản lý trực tiếp xử lý hay trung gian. Những thành phần lâu năm trong đội ngũ nhân công cũng trông chờ vào người lãnh đạo nhóm và ng ười quản lý trong việ c hướng dẫn cho họ những yếu tố liên quan đến quá trình làm việc của công ty, những điều mà sẽ giúp họ

đưa ra được các chính sách cũng như tạo nên những ưu đãi. Những người tư duy có chiến lược sẽ tận dụng cơ hội này để cung cấp những thông tin làm thế nào đó để phát triển được những ưu thế của họ đồng thời thúc đẩy được cả những yêu cầu t ừ các thành viên trong nhóm.

Lựa ch ọn nh ững mục tiêu, mục đích thành công mà đối với họ là quan trọng. Những người t ư duy có chiế n lược sẽ chỉ rõ được 1 hay 2 thật sự quan trọng đối với họ và tìm cách nâng nó lên giữa cả nh ững ng ười lãnh đ ạo cấp trên và giới nhân công. Nh ững người lãnh đạo cấp trên

thường rất chóng chán những người theo đuổi quá nhiều mục tiêu. Tuy nhiên, nế u những người lãnh đạo trực tiế p hay trung gian tập trung nỗ lực của h ọ vào một vài vấn đề quan trọng

thì các xế p sẽ d ần dần ch ấp nhận và có nh ững phản hồi như mong muốn. Làm thế nào đ ể trở thành một người t ư duy có chiến lược

Cơ sở hình thành lối tư duy có chiến lược nằm trong cách nhìn nhận của bạn đối với công việc của mình và những người mà bạn giám sát. Nó đòi h ỏi ph ải có sự kiên nhẫn và hiểu biết về

mức độ năng động của công ty. Sau đây là một vài cách có thể giúp bạn trở thành người tư duy có chiến lược:

Chú ý và sẵn sàng với những tình huống bất ngờ. Một trong nh ững cái bẫy tiề m năng có thể xảy ra đối với những người quản lý trực tiếp và trung gian là xu hướng bị “cận thị”. Nh ững người quản lý mạng nội bộ thường dễ bị lôi cuốn vào những hoạt động thường ngày liên quan

đến hệ thống của họ đến nỗi có rất ít nh ững kiến th ức cơ bản khác về các lĩnh vực khác của công ty. Hãy cố học càng nhiều càng tốt về toàn bộ công ty và các điều kiện bên trong và bên ngoài có thể trở thành cơ hội cũng nh ư đe dọa. Đôi khi tình huống có thể thay đổi rất nhanh chóng và bạn muốn mình là người có khả năng thích ứng với những điều kiện mới.

Hãy tính xem nỗ lực của nhóm bạn có thể đóng góp gì cho công ty. Cố thoát khỏi những công việc thường ngày của cả nhóm, xem xét xem yêu cầu và ưu điểm của công ty đang thay đổi như thế nào. Nếu công ty đang trong quá trình lớn mạnh, bạn phải làm sao để đảm bảo rằng nhóm của bạn đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng những yêu cầu công ngh ệ của công ty? Nếu công ty đang suy yếu, làm thế nào để để nhóm bạn có thể giúp tránh điều đó?

Hiểu những ưu điểm và quan tâm tối cao của giới quản lý cấp trên. Thời gian là tất cả khi cần

phải có một tác động tích cực lên cách nhìn nh ận của giới quản lý đối với đội ngũ của bạn. Hãy tiếp cận một cách có phân tích khi thương lượng với người quản lý tối cao của bạn. Hãy tự hỏi cái gì là quan trọng đối với công ty của bạn, những người quản lý cấp trên nhìn nhận từ xa

như thế nào đối với những ưu thế của công ty, và cụ thể hơn, là của đội ngũ của bạn? và tại thời điểm đó ưu thế hay mục tiêu nào có cơ hội tốt nhất để được nhìn nh ận một cách tích cực?

Một ví dụ

Juanita là người điều hành mạng nội bộ mới trước đó đã từng là một kỹ thuật viên làm việc

cùng một đội ngũ khác trong một công ty quy mô trung bình. Mặc dù cô rất thích thú vị trí mới của mình cũng nh ư những trách nhiệm quản lý của mình, cô hơi cảm th ấy khó chịu trước mặt

“tác động phản hồi” trong công việc của mình. Cô dường nh ư luôn phải sửa chữa những thiếu sót của mạng nội bộ chứ rất ít khi có cơ hội để dùng những kinh nghiệm và khả năng của mình để thật sự cải tiến quá trình làm việc hay kết hợp chặt chẽ những tiến bộ kỹ thuật vào mạng nội bộ.

Cô thổ lộ nỗi bực tức của mình với người có kinh nghiệm hơn, người đã giao phó công việc cho cô khi cô được đề cử. Bà ta biết rõ là vị trí ng ười quản lý mạng n ội bộ của cô có th ể đang

bị hạn chế nhưng cũng thách thức cô tìm ra phương thức làm cho công việc của cô thú vị hơn.

Bà ta khuyên cô nên t ự trau rồi cho mình những hiểu biết về lịch sử và ưu thế của công ty cũng như những điều kiện ngoại cảnh nh ư những biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến sự

phát triển của công ty, và sau đó quyết định xem đội ngũ làm việc của cô có thể có những phản ứng như thế nào với những điều kiện thay đổi và những thử thách mới này.

Juanita nghe theo lời khuyên của bà và bắt đ ầu nhìn nhận đội ngũ của mình cũng như công ty theo cách có phân tích hơn. Cô ta t ự đặt cho mình câu hỏi điều kiện nào có thể xảy ra trong vòng 6 tháng và thậm chí một năm t ới và thử xem đội ngũ của mình sẽ có thể làm gì để đóng góp cho công ty. Cu ối cùng cô ta đã có cơ hội khi mà một hôm người giám sát của cô nhắc đến chuyện công ty đang tìm cách để các đội ngũ làm việc khác nhau có thể giao tiếp tốt hơn.

Juanita đọc về một kiểu mẫu đang được áp dụng ở một công ty lớn nhằm tăng cường khả

năng giao tiếp chiều ngang trong nội công ty. Cô đã trình bày kiểu mẫu này với người giám sát. Trước sự ngạc nhiên của cô, người giám sát chấp nhận và chia sẻ nó với những người đồng

nghiệp.

Nội dung câu chuyện nằm ở chỗ Juanita đã sử dụng cách nghĩ có chiến lược để quan sát công việc của mình ở tầm ngoài những giới hạn hạn chế của công việc hàng ngày và chuẩn bị sẵn sàng cho việc tận dụng bất kỳ cơ hội nào để đóng góp cho quá trình đưa ra các chính sách của cấp trên.

Những người suy nghĩ có chiến lược h ọc được cách phân tích những gì xung quanh công việc của họ để thấy được những cơ hội và thách thức tiềm năng mà đội ngũ của họ và công ty có

thể sẽ gặp phải. Họ cũng học cách kiên nhẫn và nhạy cảm với những cơ hội để có thể đóng góp cho việc vận hành của công ty.

Hiển nhiên là những người quản lý công nghệ kỹ thuật phải sẵn sàng đáp ứng lại những vấn đề phát sinh hàng ngày mà mạng nội bộ của họ có thể phải đối mặt. Tuy nhiên, những người qu ản lý có th ể thêm vào công việc của họ những giá trị đáng kể bằng cách nhìn nhận tầm xa và sẵn sàng đưa ra những gợi ý sáng tạo nhằm giúp hình thành và cải tiến hơn nữa những chính sách của công ty.

Để học nhiều hơn về cách tư duy có chiến quản lý tư duy chiến lược: Làm th ế nào để

Floyd and Bill Wooldridge (năm 1996).